Denken als een deal lawyer (2)

Als bedrijfsjurist moet je ervoor zorgen dat je tijdig wordt betrokken bij belangrijke transacties. En dat doe je door de taal van de CEO, CFO, sales en procurement te spreken. Door hen het gevoel te geven dat je de business snapt en niet alleen wijst op de risico's maar vooral meedenkt in kansen en mogelijkheden. Ze moeten jou kortom zien als een go-to lawyer die er niet alleen is om de puntjes op de i te zetten.

Het beeld dat een jurist de transactie vertraagt en zaken met legalese onnodig moeilijk maakt, moet kortom worden weggenomen. Ook het beeld dat de vertrouwensbasis met het opnemen van een jurist in het deal-team zou worden ondermijnd, moet worden weggenomen. Als bedrijfsjurist breng je de boodschap dat met een jurist in het team je juist sneller en soepeler tot een betere deal komt.

Maar wat blijkt nu? Niet de juristen zondigen zich hier aan. Het alleen maar denken in risico's en het win/win-aspect van een transactie veronachtzamen, komt juist voor bij de groeiende groep van sourcing- en contract managers! De IACCM, de vereniging van contractmanagers en sourcing specialisten, heeft dit na onderzoek onder haar leden vastgesteld.

In dit onderzoek onder ruim 500 internationale bedrijven werden contractmanagers gevraagd over welke van de 30 soorten contractsbepalingen het meeste werd onderhandeld. Daaruit kwam een top 10 naar voren met onder meer limitations of liability, indemnification, rights to terminate en liquidated damages for performance failure. Dit tot groot verdriet van IACCM. Want het staat haaks op hun missie en visie dat contractsonderhandelingen juist gericht zouden moet zijn op wederzijds succes in plaats van op een mogelijke mislukking. Er wordt daarover de volgende verzuchting gedaan:
And so we end another year with value-reduction terms heading the list - limitations of liability, levels of indemnity, control of Intellectual Property, rights to terminate, liquidated damages for performance failure ..... We call them ‘value reduction’ terms because they contribute little or nothing to the quality of the relationship, nor the likelihood of its success. They distract from value-add relationship or offering discussions. And they tackle risk in only a very narrow sense – most of these terms are about allocating the consequences of failure. By undermining the framework for collaboration, they often increase the probability that failure will occur.