Getting to YES

Gerrie, een inkoper waar ik mee samenwerk, vertelde mij laatst hoe hij sales reps ertoe bracht om niet onder algemene verkoopvoorwaarden van de leverancier te verkopen. Gerrie stelde voor dat hij als klant de zaken zou gaan inkopen volgens de inkoopvoorwaarden van de leverancier. Klinkt redelijk, toch? Dat vond de sales rep ook, zo vertelde Gerrie me. Althans even. Binnen een week nam de sales rep namelijk weer contact op met Gerrie en liet weten het toch niet zo'n goed idee te vinden.

Dat is een mooi voorbeeld van de onderhandelcultuur die in Nederland is ontstaan en hoe je daar met humor uit weg kunt komen. Voorwaarden die bedrijven hanteren zijn vaak eenzijdig toegeschreven naar degene die ze hanteert. Aan de inkopende kant hanteert een bedrijf een betaaltermijn van 90 dagen terwijl het bedrijf als verkoper binnen 8 dagen wil worden betaald. Deze vorm van cash flow management wordt overigens beschouwd als misbruik van contractvrijheid.

Op talrijke onderdelen zijn standaard in- en verkoopvoorwaarden van een bedrijf elkaars spiegelbeeld. En bedrijven gaan elkaar daarmee te lijf. Deze battle of forms vraagt veel tijd en kan partijen het zicht ontnemen op de win/win-aspecten die aan een transactie zijn verbonden. De gedachte achter het gebruik van een set voorwaarden is om het contracteringsproces daarmee te standaardiseren en zo efficienter te maken. Maar nu we zien dat bedrijven de neiging hebben hun verkoopvoorwaarden eenzijdig te maken en de klant haar inkoop professionaliseert door met preferred suppliers en mantelovereenkomsten te gaan werken, zien we juist een vertraging van het contracteringsproces en hogere transactiekosten. En dan komt men er achter dat een evenwichtige set voorwaarden uiteindelijk toch beter werkt.

Indien de humor van Gerrie niet werkt om uit de battle of forms te geraken dan is aan te raden de Harvard onderhandelingsmethode van Fischer en Ury te volgen.

Preventive Lawyering

Als ik aan mensen vertel dat ik bedrijfsjuridische werk doe, vraagt een enkeling wel eens door wat ik dan precies doe. Bij wat een advocaat doet, kunnen de meesten zich nog wel wat voorstellen. Bij een bedrijfsjurist niet.

Deze afbeelding geeft weer wat het werk van de bedrijfsjurist onderscheidend maakt van dat van een advocaat. Een advocaat lost juridische problemen op en procedeert zonodig. Er zijn advocaten die zich profileren als problem solver terwijl anderen zich als fighter profileren. Een bedrijfsjurist bevindt zich in de driehoek aan de rechterzijde, de problem solver en designer.

De fighter en de problem solver kijken terug; zij bezien wat partijen in het verleden hebben afgesproken wanneer zich een probleem voordoet en proberen het probleem tot een voor de klant goed einde te brengen. Met als ultieme beslisser een derde/arbiter.

Een designer kijkt naar de toekomst. Hij probeert de onderneming zo te sturen dat kansen worden verzilverd en risico's worden voorkomen. Voor de designer is de interne klant de ultieme beslisser; niet de arbiter. Kansen en risico's liggen vooral op de loer bij het sluiten van transacties, bij asset management en bij compliance. Risico's zijn daarbij de keerzijde van kansen. Risico's nemen is inherent aan ondernemen; het is dus ook geen risk management, het is surprise management. Je bent in zekere zin de hele dag bezig een onderneming te behoeden voor verrassingen. Net zoals finance, ict, sales en sourcing probeert een bedrijfsjurist de onderneming te behoeden voor verrassingen.

De rol van jurist als designer wordt gepropageerd door de preventive lawyering-beweging. Via een studieprogramma aan de California Western School of Law, de Nordic School of Proactive Law en via consultants wordt naar voren gebracht dat de jurist als designer veel waarde kan toevoegen. Hoewel deze beweging soms een karikatuur neerzet van de tradionele advocaat, is het gedachtengoed van deze beweging interessant. Door hen wordt de vergelijking gemaakt met het uitzetten van een gezondheidsprogramma. Vanuit een gezondheidsprogramma een riolering aanleggen dat schoon drinkwater geeft en daarme verspreiding van ziektes voorkomt, redt meer levens dan reactief een infrastructuur van artsen, verpleegkundigen, ziekenhuizen en ambulances opzetten.

Een andere vergelijking is die wel eens wordt gemaakt is de jurist als verkeerscentrale voor transacties. Een onderneming sluit constant transacties en het is de uitdaging dat deze transacties veilig, snel en zonder verrassingen achteraf doorgaan. Het aantal files, ongevallen, verkeersboetes en de afschrijvingswaarde van het wagenpark zijn daarbij performance indicatoren. Bij een ongeval rukt de bedrijfsjurist als wegenwacht ook nog uit (problem solver) en mocht dat geen resultaat geven, dan wordt een gespeciliseerd reparatiebedrijf (fighter) ingehuurd.

Het juridisch gezond houden van een onderneming is niet eenvoudig. Kijken in de toekomst en niet alleen een inschatting geven van de juridische risico's maar ook een inschatting maken van de kans dat zo'n risico zich daadwerkelijk voordoet en hoe hierop te anticiperen, vraagt van de jurist dat hij vertrouwd is met het business model en de interne processen van de onderneming, de omgeving waarin de onderneming opereert en bekend is met de vaardigheden van de sleutelfiguren, in welke mate er een claimcultuur heerst, hoe actief de toezichthouders zijn, etc.

Als designer zie je door deze complexiteit vaak niet direct resultaat van je werkzaamheden. Daarom wil ik als bedrijfsjurist ook bij ontstane problemen worden betrokken. Problemen zijn hier de claims, de brandjes die moeten worden geblust. Want reactief een claim oplossen is in zekere zin overzichtelijk. Het past in een dossiermap en er komt altijd een eind aan. Je ziet snel resultaat.